不收会费！Costco的日本再生店有个性

把Costco产品包装打散、化整为零，虽然提高了售价，但对比普通商超仍具有很强的市场竞争力，日本E-COST的生存之道在于，其对消费者需求进行了精准而细致地分析，找到了目标客群，成功走出了自己的发展道路。

主动求变，是商业经营者应该具备的自觉能力。
Costco在大家印象中就是大包装会员店的代表，可是在日本开设的合约店铺不仅可以不收会费，而且还将超大尺寸商品化整为零，变成普通超市尺寸，搞成像缩小版的便利店一样，方便消费者使用、购买。
日本E-COST店面图片来源：小红书@Sun_Xhikari
通过包装和价格建立差异
这个新业态的特点是专门经营Costco会员店的在售商品，作为再生店命名为“E-COST”，其目前正在日本加紧开店。2022年7月，在中井町开出1号店，随后经过1年的努力，又开出小田原店、御殿场店、川崎店、樱新町店等7个店铺。

本来光顾Costco店铺必须出示会员证，在日本，个人会员的年费是4840日元（含税）、法人是4235日元（含税）。不过，光顾这个E-COST店铺却不用检查会员资格。有人形象地比喻说，就像是Costco的便利店版，当然，它不是真正的便利店，而是适度规模的超市。
环顾新开业的“E-COST”樱新町店的布局，可以看到在Costco很受欢迎的晚餐券，还有熟悉的厨房纸等日常用品。因为陈列着熟悉的商品而且空间格局与会员店有很大差异，所以感觉就像Costco的缩小的便利店版本一样。E-COST和Costco的主要差别在于商品的包装尺寸和价格。例如，在Costco购买餐卷，36个包装大约需要550日元。相较之下，E-COST的餐卷包装18个，价格约为400日元，明显要贵一些。
E-COST的售卖产品图片来源：小红书@Sun_Xhikari
差异化的经营点在于，E-COST的服务对象是不喜欢Costco大尺寸包装的客群，化整为零、适当涨价成为了E-COST的经营思路。食品和生活杂货等500种以上商品的价格比Costco店铺高出20%至30%。但即使如此，相关散卖的商品比附近的超市和便利店仍会便宜一些，所以，一般顾客进店还是会有优惠感。
再生店也要主动寻觅先机
在日本，从Costco获得合约、转手经营的再生店，有很多种方式，他们都是从Costco低价购买商品，以比市场同类价格稍高的价格出售，赚取差价。

因为不是Costco的直营店，所以也不需要会员证，可以自由决定价格空间。这些Costco的二道贩子包括“Stockmart”、“COST TRADER MART”等近50家店铺，每家店铺经营逻辑和E-COST一样。不过，真正做起来、迅速扩张的只有以神奈川为中心的E-COST。
为什么呢？因为E-COST挂上了亚马逊全渠道数字化系统，赢得了成本和效率优势。
经营这种差价店的传统方法是依托第三方代理物流，从发送订单到包装、运输发货，一直到客户对应服务等，都要经过第三方周转，费时费力。但E-COST借助亚马逊打开市场口碑。
2022年6月，E-COST尝试将采购的Costco约500个品种的商品，挂在亚马逊网上销售，依靠一体化网络及物流系统，销售业绩飞速成长起来。亚马逊销售的商品价格与Costco店铺相比要贵一些，但是与其它渠道店铺相比还是很便宜，因此，这个错位价格差带来巨大销售业绩，比如卫生纸的销量巨大，其口碑一下子火起来。当然，从业务经营角度讲，E-COST似乎是抄了Costco的后路，让对接的Costco业务经理也很是无语，但经过协调以后，现在允许大量销售。
尽管在亚马逊销售业绩很好，但是E-COST还是坚持开设线下店。有两个根本理由：
第一，调查数据显示，即使是住在Costco附近的居民，也会有很多人选择在亚马逊购买他们的商品。这其中，一部分人是想去但没去过，另一部分人是感觉去会员店不方便，个性化需求有很多。尤其是偏离Costco商圈的地方，小型实体店铺可以更好地利用Costco满足消费者的个性化需求。
第二，众多销售Costco商品的再生店铺，已经有一批倒下，因为加上运送成本，利润很薄，而E-COST本身是运输代理企业，拥有自身的仓库、卡车和恒温车等系统化设备，可以有效解决物流成本这个最大发展瓶颈，从而快速将热点商品配送到店，价格稳定，保持竞争力。
用效率分享品牌热度
做Costco商品再生店，可以蹭到广告和品牌热销大单品的热度，省却很多广告营销心思，经营者只要诚心诚意地跟着Costco转就可以。

图片来源：小红书@欢儿
E-COST店铺主要在神奈川县，所以其经营者是从位于神奈川县的Costco店铺调货，直接采购热点商品，用自己的运输系统将商品发到邻近的各门店。目前其店铺主要分布在穿越神奈川县的东名高速出口附近的小田原、御殿场、沼津、川崎等地。E-COST经营者构筑了可以高效配送的物流路线，配送频次是一天三次，确保当期人气商品不会缺货，实际运营效果很棒，顾客满意度也很高。
E-COST在靠近东京市中心的位置开设了两个店铺，主要是为了满足单身人士、学生、外国居留人员等顾客需求。E-COST的运营经理表示，在这些区域开店可以传播口碑、拓展新客源。在E-COST的店内，很容易让人联想到Costco的简约的仓库氛围，但是又不是原装的Costco，这里有特别的运营智慧：
一方面，利用Costco的视觉氛围，让人产生联想，从而省却视觉和大单品的POP看板广告费，借助成名品牌的知名度，保持一种故意沉默，会让顾客感觉兴奋、有趣。另一方面，经常发放类似普通超市的DM广告，带有优惠券剪角传单，让顾客感受到经营的用心和附加服务价值，关注到E-COST的营销特性。
有一个营销业务用语叫USP（Unique Selling Proposition），表示服务营销的独特性。E-COST就是通过利用Costco这一压倒性的品牌知名度，实现吸客、转化和降耗目标。在E-COST讲究的不是视觉美观和导线舒畅，而是没有会员证也能轻松买到Costco商品，运营关注的焦点不是销售额，而是运转效率。
Costco日本社长是怎么想的？
到2023年9月3日，Costco在全世界有861个店铺，美国有591个，日本有33个，中国大陆有5个，台湾有14个。

Costco于1999年在日本开设第一家店，2019年12月10日在日本开设网店，相对而言开设网店比较晚。预计到2030年，Costco要在日本开设60个店铺，最终目标是100个店铺，商圈选择是半径10km、人口50万人以上的郊外区域。不过，从日本市场分布密度看，实现开店目标难度非常大。
Costco驻日本社长是加拿大出生的Ken Theriault（下图），他表示该公司的理念是在任何时候提供尽可能低的价格和高质量的商品（即EDLP策略）。店铺经营的商品规模在3300到3500SKU之间，换季的时候会销售跨季商品，SKU数量会增加一些，但其从管理的角度有控制系数，总体上不会超过3500SKU。
关于进口食品的管理，Costco原则上支持开店国家的本土经济。在日本的店铺中，日本国货约占60%，进口品约40%。每月更换200到300SKU的商品，确保每一个产品的质量都是可靠的，以随时引起会员兴趣。在营销方面主要的促销手段是面向会员的电子杂志，此外就是店铺现场试吃体验，这也是本企业的营销传统。
Costco允许商业法人会员再售经营该企业商品，但再售过程中未经许可不能使用商标，可以作为商品说明或用于表示出处的说明。在东京都内的部分地区，允许商品以Costco店铺价格再增加一部分的形式，代理配送到顾客家中。不过，目前Costco计划中并没有开设非会员店的计划，也就是说，Costco再生店模式能够发展持续下去。
也有人分析，假如Costco和强大的物流网络平台合作，开始开设普通中档折扣超市，会不会顶掉E-COST这样的再生店铺呢？
E-COST运营经理表示，如果Costco真的开设非会员店铺的话，那么我们将非常欢迎。Costco越是快速发展，品牌知名度就越大，我们能够利用的品牌资源就越多，除非Cosco取消这种再生店的合约模式，不然的话，我们只需搬到Costco商圈邻近的另外一个地方就可以了，因为类似的边界需求是始终存在的。
2023年9月17日至19日，E-COST主动跑到名古屋的LaLaport综合商业体举办商务旅行COSTCO巡展会，借着推销COSTCO商品的名义，为自己开店做宣传，营销小算盘打得精准无比。
名古屋市中心还没有开设Costco，也没有Costco的再生店。E-COST来到这里搞路演，三天客流量接近7000人，销售额超过1000万日元，现场人多得就像马戏团表演一样。这也是他们预备开店的前期准备。
说起来，E-COST这种另类再生式创新发展，会不会让一部分人瞧不上？虽然它看似投机取巧，但实际上却是因为它精准地找到了自己的市场需求和顾客定位，这会不会让国内竞争激烈的零售市场，多一点经营创新的借鉴和希望？

来源：龙商网超市周刊（ID：cacszk）

作者：商一言

编辑：闫建武

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